在线客服
 工作时间
周一至周五 :8:30-17:00
周六至周日 :9:00-17:00
 联系方式
工作电话:0451-51135877
邮箱:E_mail:fyzixun@163.com

企业文化建设从哪儿开始

文章附图

企业文化建设到底从哪儿开始?对不同发展阶段的企业有不同的答案。一般而言,初创企业要从规划开始建设企业文化;已经有相对规范的文化理念、发展中的企业则要从工作中的问题开始。



从零开始建设企业文化


在企业文化理论出现之前,企业文化在经营活动中逐渐产生并发生作用。创业者的价值观在企业解决内部整合、外部生存的问题,形成共享经验时,企业文化就慢慢形成了。所以说一个公司的企业文化是自己生长起来的,不是导入或者移植出来的。


对于初创型的公司而言,企业文化的种子就是创始团队的文化。他们的价值观,做事做人风格,直接影响企业的文化。


正如埃德加·沙因所说:

“一旦领导激活了团体,团体就能够确定某种行为是否能够解决其在运行环境中有效工作的难题,并进而创建一种稳定的内在机制。其后,团体成员也会提出其他的解决方案,文化的学习过程就开始得以内在扩展。”


企业文化理论逐渐完善后,企业文化的构建就变得更加自觉和高效。企业通过有意识的规划和建设,确定企业文化基本框架,明确并共享企业文化的主要内容和步骤,会更加有力的促进企业的发展。


首先是理念系统规划。重点是企业的使命、愿景、价值观等。在对企业实际运行情况及现实形象有了清楚认识的基础上,提炼出企业的经营理念、经营战略、经营方针作为未来管理的基本方向。


对初创企业而言,理念系统的构建实质上是一种设计,是以创始人的基本价值观为核心的设计。理念是企业处理日常运营的准则,是企业文化的源泉,许多经营中的观念、原则都是由此衍生出来的。


理念的诞生,可能来自领导人的直觉,可能来自某些经营事件,可能来自精心的研究设计。无论怎样,都要参照发展战略、产业要求等因素进行严格的论证、取舍、提炼、概括,做到概念具体可行,内容简洁精炼,文字形象生动,便于记忆传播。对企业文化的每一个项目也应当按照这样的要求进行构思设计。


其次是视觉系统规划,这是看得见的企业文化。它将企业的理念、行为视觉化、具体化,是企业文化涉及面最广、效果最直接对内、对外传递信息的部分。


第三是行为系统,是企业执行的文化,是外部可以感受到的企业文化。它是指企业在实际经营过程中主要行为的规范化,以便经营管理的统一化。行为系统分为对内和对外两部分,本书将在本章第四节详细论述。


企业文化规划完成后,接下来是落实执行。


首先要有完善的组织机构,选择和培养企业文化活动骨干,创造舆论环境和认同氛围,并根据实际情况创造相应的物质条件,充实和活跃企业文化的载体。


其次要强化企业文化的宣传,实现员工的共享。采取各种形式,使每个员工了解并接受企业文化。尤其是通过培训,使企业文化逐步渗透于员工的心灵当中,培养员工的优秀品质,培育出本企业的模范人物,从而起到引领和示范作用。


第三是促使企业文化外化于员工的具体行为,即落实到工作上,精神力量转化为物质力量,也就是说,要让企业文化“做功”,成为企业发展的强大推动力。


从企业的问题入手建设企业文化


就是通过分析问题,找到原因,进而确立解决办法及背后的价值观,形成系统的理念、视觉和行为系统。


有一项调查,当企业经营者被问及希望通过企业文化建设达到什么目的时,居于首位的选择是“增强企业凝聚力”。可是当问及你最满意的企业文化内容是什么时,回答第一位的是“企业品牌”或“企业形象”,那些与凝聚力关系更密切的使命、价值观、行为规范则一个个地排到了后面。于是我们就看到号称企业文化建设一个个形象工程的出现。


企业口号的文化品位越来越高,但是企业员工却不明其意,更难以落实到行动中。从解决企业发展中问题开始建设企业文化,更容易让员工理解,也更容易见到成效。


1993年,IBM这家超大型企业亏空高达160亿美元,已经步履维艰,正面临着被拆分的危险。面对这样一个烂摊子,郭士纳上任后做的第一件事情,就是改造IBM的流程,而不再把目光只盯在企业经营上。过去IBM的流程是以产品为导向、是在自我封闭的环境里设计和运营的,郭士纳大胆地围绕“以客户为导向”的理念,将流程和组织结构做出开放式的变革。结果, IBM的文化从老沃森父子的家庭文化中走了出来,形成了高绩效文化。


郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说:“高科技企业亏损,都不是因为技术问题,而是因为管理问题。”


流程与文化当然紧密相连,什么样的管理流程,实际是背后的文化理念在起作用。


企业文化建设的核心是建树企业的价值观,以理念“引导”企业行为,但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。真正的企业文化建设需要企业领导人具备敏锐的眼光,不断发现企业发展中的问题,找准切入点,实施系统的方案,进行配套改革,实现企业的全面发展。如此,随之而来的才是新文化氛围的形成。


领导人率先垂范永远是第一位


万豪国际酒店集团的企业文化有一段时间明显表现为表面功夫。例如:

员工总是在加班工作,有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留,他们甚至做一些不必要的工作来打发时间,以拖延员工的下班时间。久而久之,人们渐渐觉得不加班就有负罪感。


万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。


首先是一些优秀员工陆续流失;其次,员工缺乏工作的主动性,即使能够表现自我的时候也没有多少热情。无形中,不加班好像就得不到领导的肯定。可谁不希望有更多的时间与家人在一起呢!


如何改变这些经理们的工作方式?比尔意识到,必须从上层开始,从我开始。


下午3点半,比尔背着健身包一边走出酒店一边说:“我回家了,这个星期真漫长,再见!”


他暗自思忖,员工们看到这种情形,他们必然觉得自己也可以这样做。


三个月后,比尔发现情况在不断改变。六个月后,咨询顾问做了一个调查,85%的员工表示:工作表现比工作时间更重要。


显然,在企业文化变革中,管理层的示范作用举足轻重,而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问:“塑造企业文化什么最关键?”那就是:先把你自己塑造成企业文化的楷模。


很多企业领导在企业文化建设中忽略了自身的作用,并未对自身的行为、领导方式进行有效变革,只是简单地把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部,领导的行事风格不变,甚至有意无意的违法企业文化的规范,结果可想而知,这些部门也很难将企业文化建设做实质性的推进。



客服微信
 
 
 
 

扫一扫 加我好友咨询